项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理向前推——任正非

  华为早期的项目管理主要是服务交付领域的交付项目管理与产品研制领域的研发项目管理，后来随着华为在这两个领域中累积的项目经验在华为公司内部的传播与其他领域的项目管理意识的加强，各个业务领域也制定了各自领域的项目管理规范和制度，如销售项目管理，基建项目管理、融资项目管理等。

  针对各种项目管理，华为探索出一些项目管理实践开展的工作方法，比较著名的有“项目管理六步一法”。

  项目第一步，需要明确项目目标并进行项目范围确认，很多失败的项目就是在项目目标阶段不进行目标明确、项目范围模糊不清导致的；

  项目第二步，需要提前确认项目的关键里程碑节点，通过对关键节点的把控来确保项目整体目标的达成、可控。比如，要给客户交付一个区域的无线通信网络，那么就可以把整个项目进度划分出几个关键里程碑，只要关键里程碑按时完成了，项目自然而然就完成了；

  项目第三步，要进行项目活动分解。因为项目活动分解及其工作规划做得详细的项目，其实施性会更好，很多“三边”“六拍”的项目往往就是项目前期不进行项目活动的分解，项目计划过于模糊。

  项目第四步，需要制定相应的项目质量控制实施指导书，以便在项目实施过程中有相应的指导书可以借鉴执行，避免了不同人在项目中因为人的经验知识造成的差异，从而做到项目实施的高质量，以及项目过程中的可动态监控。

  项目第五步，要有项目进度计划，因为华为发现只有关键里程碑，但是缺乏进度计划的项目，在项目实施过程中，项目关键里程碑的达成具有很大的偶然性，要把偶然性变成必然就必须有相应的进度计划去保障关键里程碑的达成。

  项目第六步，一个项目可分解为若干分项目，分项目组运作，以便更好地开展相应的项目管理工作，通过若干分项目的完成来实现整个项目的完成。

  “项目管理六步一法”中的“一法”是指项目需要有有效的项目沟通策略，华为发现很多项目中的问题都是沟通不当导致的，所以项目沟通策略在项目管理中占据了重要的地位。

  为了衡量项目管理成熟度，华为基于很多管理模型工具，制定了项目管理成熟度的有关标准，具体可分为5个层级。

  （2）推行级：项目管理已完成推行，项目管理技能健全并全面运行，具有标准、统一的项目管理流程；

  （3）运行级：项目管理已完成推行，项目管理机制健全并全面运行，具有标准、统一的项目管理流程；

  （4）集成级：项目管理技能高度集成，在组织内持续使用，项目执行结果可预测；

  首先，华为深刻地认识到以项目为中心既不是一个口号，也不是通过一个简单的文件签发就能实现的。华为以项目为中心的转变的目标是在华为建立一个组织级的项目管理体系，通过华为多年变革中管理体系建设的经验积累，华为认识到必须建立组织级的管理体系来保障以项目为中心的转变的落地实施。

  其次，华为认识到以项目为中心必须建立全员的项目管理文化，通过项目管理文化的土壤培养出更多具有项目意识的员工，让员工在真正具备项目意识之后主动地去以项目为中心；

  再次，华为还认识到以项目为中心必须加强项目管理能力的建设，让项目有关人员有能力去按照项目管理体系开展工作；

  最后，华为根据多年企业管理体系建设的经验认识到，以项目为中心还必须建立相应的IT工具平台来支撑项目管理工作的高效开展，所以华为还花费了大量的资源去进行项目管理IT工具平台的开发与维护。

  这几点合起来就是必须让项目管理有体系，有文化氛围，有能力，有IT平台工具。

  同时，华为还认识到，以项目为中心是一个逐步从弱矩阵化管理到强矩阵化管理的转变过程，需要循序渐进地开展，不能急功近利。

  为了实现这个转变，华为建立了“以项目为中心”的项目管理能力建设框架。该框架最重要的包含建组织、定规则、流程/平台/工具、运营与度量4个方面。

  项目管理能力建设框架中的“建组织”大多数都用在明确各类项目型组织在华为整个管理体系中的定位、地位和使命。

  这里特别要提到的组织是华为公司项目管理能力建设委员会、华为公司项目管理能力中心和各领域的项目管理办公室（包括变革领域的变革项目管理办公室）这3类组织。这3类组织对于计划开展项目管理体系建设的公司很值得借鉴、参考。

  ① 匹配公司战略，把握公司从项目为中心运作的方向和节奏，提供高层指导意见；

  ① 承接公司战略，构建和维护公司项目管理架构（含规则、流程IT、组织、运营和度量）；

  ③ 行业、优秀客户、竞争对手的先进项目管理理念的导入、学习、借鉴和内化推广。

  ① 基于公司统一的项目管理政策、建设适合本领域的场景化、差异化、专业化的项目管理架构（规则、流程、组织、运营和度量）。

  项目管理能力建设框架中的“定规则”主要用来统一项目管理语言、规范项目管理运作。

  建流程则是华为项目管理能力建设框架中“流程/平台/工具”的重中之重，华为一直在持续建设与优化各类项目管理流程，以便让项目管理流程更为适合对应的业务场景，发挥更高的效率，为客户创造更多的价值。

  华为为了让项目管理流程可以落地，又开展了针对项目管理流程的项目管理IT涉及工作，通过IT平台来承载相应的项目管理流程实施，通过项目管理的IT化来支撑华为的数字化转型。

  华为深知项目管理能力建设不是一锤子买卖，所以华为建立了相应的项目管理“运营与度量”规则/方法，以帮助项目管理体系的持续提升与优化，让项目管理体系可以始终紧跟业务发展的需求。

  第二点就是，项目经理的职业发展通道的设计，让华为优秀的员工都愿意承担项目经理的角色，且在承担项目经理角色，完成项目之后能轻松的获得相应的激励。

  通过这两点，华为形成了良好的项目管理土壤与让优秀项目经理辈出的项目经理激励机制。

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